Koliko zaista košta uvođenje BCM-a?

Ovo je pitanje koje svaki vlasnik ili direktor firme postavi u prve tri minute razgovora, i zaslužuje pošten odgovor: zavisi, ali može biti mnogo jeftinije nego što mislite — ili mnogo skuplje nego što treba, ako krenete pogrešnim putem. U ovom tekstu ćemo razložiti od čega se trošak zapravo sastoji, kroz Elektrotehnu — firmu koju pratimo kroz celu ovu seriju — i tačno onako kako je njihov BCM koordinator prvi put opravdao projekat pred upravom, pre nego što je iko od njih znao gde će ih taj proces na kraju odvesti.

Od čega se sastoji trošak BCM-a

Kad neko kaže "uvođenje BCM-a", u tu cenu obično ulazi kombinacija ovih stavki:

• Vreme ljudi u firmi — najveća, i najčešće nevidljiva stavka. Neko mora da sedne, popiše procese, proceni rizike, napiše planove.
• Eventualni spoljni konsultant — ako firma nema vremena ili znanja da to radi sama, ili je dovoljno velika da joj treba neko ko facilitira rad više odeljenja odjednom.
• Vežbe i testiranje planova — simulacije prekida, koje mogu biti od jednog popodneva za sto oko stola do ozbiljnije simulacije sa zaustavljanjem sistema.
• Alati i softver — kod firmi sa više odeljenja koja treba da dele istu dokumentaciju, ovo postaje realno potrebno, ne samo "lepo imati".
• Sertifikacioni audit — samo ako firma zaista ide na sertifikat, što nije obavezno da bi BCM bio koristan.

Prve dve-tri stavke su gotovo neizbežne bez obzira na veličinu firme. Poslednje dve zavise od toga koliko je firma kompleksna — i tu se, kao što ćemo videti, dešava i najveće nepotrebno trošenje.

Primer: gruba procena koja je pokrenula projekat u Elektrotehni

Pre nego što je iko u Elektrotehni napravio ijedan formalan dokument, BCM koordinator je uradio nešto mnogo jednostavnije — grubu, brzu računicu koliko firmu realno košta jedan sat potpunog prekida rada, dovoljno ubedljivu da opravda dalji rad na projektu:

1. Izgubljen promet: godišnji prihod firme je otprilike 2,5 milijarde dinara, što uz oko 250 radnih dana daje dnevni promet od 10 miliona dinara. Uz efektivno radno vreme od 16 sati (dve smene), to je oko 625.000 dinara po satu izgubljene proizvodnje i isporuke ako bi sve potpuno stalo.
2. Rad zaposlenih koji ne mogu da rade: u proizvodnji, magacinu i delu administracije direktno pogođenom prekidom radi oko 150 od 520 zaposlenih, sa prosečnim troškom (zarada plus doprinosi) od oko 450 dinara po satu po osobi — dodatnih 67.500 dinara po satu, koji se plaćaju bez obzira da li se radi.
3. Ugovorni i reputacioni rizik: teže ga je precizno izračunati, ali sa dva ključna klijenta koji čine značajan deo prihoda i imaju penale za kašnjenje, gruba procena je da se ovom broju doda još 10-15% za duže prekide.

Zbir: samo direktan trošak je već preko 700.000 dinara po satu potpunog prekida — što za tri dana prelazi 16 miliona dinara. Ovaj broj nije bio precizan niti je trebalo da bude — bio je dovoljno ubedljiv da uprava odobri da BCM koordinator dobije zvanično vreme i mali budžet da krene dalje.

Važno je reći: ovo nije formalna analiza uticaja na poslovanje (BIA) kakvu standard traži — do te, mnogo detaljnije i preciznije verzije, urađene po procesu i sa jasnom metodologijom, dolazimo mnogo kasnije u seriji, kad prođemo klauzulu 8.2. Ovo je bila gruba procena čija je jedina svrha da pokrene razgovor, ne da bude konačna cifra na koju se bilo ko oslanja.

Primer: brza, gruba procena pre punog projekta — bez konsultanta

Za firmu veličine Elektrotehne, potpuno solo DIY pristup (jedna osoba, tri dana, sve sama popiše) jednostavno nije realan — o tome smo pisali u prethodnom tekstu o DIY-u naspram konsultanta. Ali pre nego što se angažuje bilo ko spolja, BCM koordinator je i dalje mogao sam, u roku od jedne nedelje, da napravi dovoljno dobru grubu sliku:

1. Kratki razgovori sa šefovima ključnih odeljenja — IT, proizvodnja, nabavka, komercijala — po pola sata svako, sa tri ista pitanja: koji sistem ili proces najviše zavisi od tebe, šta se dešava ako stane na dan i na nedelju, koga bi to najviše pogodilo.
2. Sastavljena kratka lista "verovatno kritičnih" procesa — bez formalne matrice ili kriterijuma, samo zdravorazumska procena na osnovu onoga što su sagovornici rekli.
3. Gruba procena razmere problema — dovoljna da se rukovodstvu pokaže da vredi dalje ulagati vreme, ali ne dovoljno precizna da bude osnova za stvarne odluke o investicijama.

Ovo je dalo Elektrotehni dovoljno da krene — imenovan koordinator, mali budžet, i gruba slika prioriteta. Prava, detaljna BIA sa jasnom metodologijom, urađena kroz radionice sa više odeljenja, dolazi tek kasnije, kad standard to formalno zahteva.

Kad ima smisla platiti konsultanta — i koliko to realno staje

Konsultant ima smisla kad: nemate internog vremena da to sami vodite, kad firma ima više lokacija i odeljenja koja treba uskladiti (kao Elektrotehna, sa sedištem i dva regionalna skladišta), ili kad ciljate sertifikaciju i treba vam neko ko zna tačno šta audit očekuje.

Orijentaciono, za firmu veličine Elektrotehne, angažovanje konsultanta za kompletnu pripremu BCMS-a (BIA, procena rizika, planovi, prve vežbe) obično ide u fazama:

• Inicijalna procena i BIA rađena sa konsultantom kroz radionice po odeljenjima: nekoliko radnih dana konsultantskog vremena, često raspoređenih kroz nekoliko nedelja da bi se uskladili rasporedi više odeljenja.
• Izrada planova kontinuiteta i procedura: slično, u zavisnosti od broja kritičnih procesa koje BIA identifikuje.
• Vežba/simulacija + korekcije: jedan do dva dana po vežbi.

Ovo su brojevi radnih dana konsultanta, ne fiksna cena — dnevnice konsultanata u Srbiji dosta se razlikuju, pa je poštenije da sami tražite konkretnu ponudu nego da vam ovde damo broj u dinarima koji će za mesec dana biti netačan. Ono što možete tražiti od svake ponude: da vam jasno razloži broj dana po fazi, ne samo paušalnu cenu "za ceo projekat".

Gde firme najčešće bacaju novac

• Enterprise softver kupljen pre nego što je jasno šta se prati. Alati za praćenje BCMS-a imaju smisla kad imate desetine procesa i planova — ali kupljeni pre nego što je BIA uopšte urađena, često se plaća za funkcije koje firma nikad ne iskoristi.
• Kompletan disaster recovery data centar "za svaki slučaj". Videli smo firme koje plate skupu rezervnu lokaciju sa serverima, a da nikad nisu ni izračunale da li im realno treba oporavak za 2 sata ili je i 2 dana sasvim prihvatljivo (a to je ogromna razlika u ceni).
• Sertifikacija kad je nikad niko od klijenata ne traži. Ako niko od vaših klijenata ili partnera ne insistira na sertifikatu ugovorno, novac je često pametnije uložiti u sam plan i vežbe nego u sertifikacioni audit.
• Plan koji se napiše jednom i nikad ne testira. Ovo tehnički ne "staje" novac odmah, ali je najskuplja greška na duge staze — plan koji nije proveren često ne radi kad zaista zatreba, pa se sav uloženi novac u pisanje plana efektivno baci.

Kada sertifikacija ima smisla

Realno, ima smisla kad: klijenti ili tenderi to eksplicitno traže, kad ste u sektoru gde regulativa ili ugovori sa stranim partnerima to očekuju, ili kad vam je sertifikat konkurentska prednost u prodaji. Elektrotehna je, na primer, proverila da nijedan od njena dva ključna klijenta ugovorno ne traži formalan sertifikat — traže dokaz o konkretnim merama, ne papir sa logom sertifikacionog tela. Zato su prvu godinu usmerili isključivo u izgradnju stvarnog sistema, bez razmišljanja o sertifikaciji.

Ako ništa od ovoga ne važi ni za vas — plan, testiranje i zdrav razum vam daju 80% koristi bez ijednog dinara potrošenog na audit.

Zaključak

Najveći trošak BCM-a nije novac — nego vreme ljudi koji poznaju firmu i koji su spremni da ozbiljno razmisle o najgorem scenariju. Elektrotehna je krenula sa grubom procenom i nedeljom razgovora, ne sa skupim alatom ili konsultantom prvog dana — i to je bilo dovoljno da projekat uopšte krene. Sve ostalo, uključujući mnogo precizniju analizu koju ćemo detaljno pratiti kroz ostatak serije, došlo je tek kad je gruba procena pokazala da vredi ići dalje.