ISO 22301 – Klauzula 7.4: Komunikacija

U jednoj rečenici: mora unapred biti jasno ko koga obaveštava, čime, i šta tačno sme da kaže — jer improvizovana komunikacija tokom krize gotovo uvek napravi štetu podjednaku samoj krizi, kao što je Elektrotehna već jednom iskusila.

Šta klauzula zapravo traži

Organizacija treba da odredi potrebu za internom i eksternom komunikacijom relevantnom za BCMS — šta će se komunicirati, kada, sa kim i kako. Konkretnije, standard traži da postoje uspostavljeni načini da se: unapred upozore oni koji bi mogli biti pogođeni, komunicira sa zaposlenima, komunicira sa ugovornim stranama i dobavljačima, komunicira sa medijima ako je relevantno, komunicira sa nadležnim organima u skladu sa zakonskim obavezama, i da sredstva komunikacije ostanu dostupna i tokom samog prekida — ne samo u normalnim uslovima.

Zašto je ovo bitno

Ovo je klauzula koja direktno odgovara na problem koji je Elektrotehna već imala: tokom ERP incidenta, komercijala je improvizovala komunikaciju sa klijentima bez unapred dogovorenog teksta ili jasne liste prioritetnih kupaca (opisano u tekstu o najčešćim zabludama). Bez pripremljenog plana, svaka osoba koja komunicira sa spoljnim svetom tokom krize donosi sopstvene, često neusaglašene odluke o tome šta i kako reći — što klijentima, medijima ili regulatoru ostavlja utisak haosa, čak i kad je tehnički odgovor na incident potpuno pod kontrolom.

Primer iz prakse: Elektrotehna

Posle tog iskustva, Elektrotehna je napravila konkretan komunikacioni plan, sa jasnom podelom po tipu primaoca:

• Interna komunikacija (zaposleni): Viber grupa šefova smena za brzu koordinaciju, plus PA sistem u proizvodnoj hali za hitna obaveštenja svima na licu mesta. Krizni tim (uspostavljen u klauzuli 5.3) ima poseban, odvojen komunikacioni kanal koji ne zavisi od internog mejl sistema — jer je baš mejl sistem, hostovan na istom serveru kao ERP, bio nedostupan tokom prošlog incidenta.
• Ključni klijenti: unapred pripremljen šablon poruke za obaveštavanje o mogućem kašnjenju isporuke, sa prostorom za konkretne detalje (koji proizvod, koliko kašnjenja, novi rok). Šablon je unapred odobren od strane komercijalnog direktora, tako da se u trenutku krize samo popuni i pošalje, umesto da se piše od nule pod pritiskom. Jasno je određeno da samo komercijalni direktor ili njegov zamenik imaju ovlašćenje da tu poruku pošalju — sprečava se da tri različita zaposlena pošalju tri različite verzije istog obaveštenja.
• Dobavljači: odvojena lista kontakata za slučaj da Elektrotehna treba hitno da promeni ili poveća porudžbinu zbog prekida (na primer, hitna nabavka rezervnog dela pomenuta u primeru sa ekstruderom) — ova lista je štampana i čuva se fizički kod BCM koordinatora i zamenika, upravo zato što digitalni sistemi mogu biti nedostupni baš kad je lista najpotrebnija.
• Sertifikaciono telo i regulatorna obaveza: jasno određeno ko (kvalitet menadžer) i u kom roku obaveštava sertifikaciono telo ako incident utiče na kontrolu kvaliteta proizvodnje, u skladu sa obavezom identifikovanom još u klauzuli 4.2.
• Mediji: eksplicitno određeno da niko osim generalnog direktora ili osobe koju on lično ovlasti ne daje izjave medijima — jednostavno pravilo koje sprečava da neko iz proizvodnje, upitan na parkingu, da neformalnu izjavu koja kasnije komplikuje zvaničnu komunikaciju.

Ključna lekcija iz Elektrotehninog iskustva je da lista kontakata i šabloni poruka moraju biti dostupni nezavisno od sistema koji je najverovatnije baš i uzrok krize — papirna kopija ili odvojen kanal komunikacije koji ne zavisi od ERP-a ili internog mejla.

Smernice za dokumentaciju

Najkorisniji format je tabela: tip primaoca (zaposleni, klijenti, dobavljači, regulator, mediji), ko ima ovlašćenje da komunicira, kojim kanalom, i da li postoji unapred pripremljen šablon poruke. Kontakt liste treba čuvati i van digitalnih sistema koji su predmet BCM plana, i ažurirati ih u okviru istog kvartalnog ciklusa preispitivanja uspostavljenog u klauzuli 4.4.

Najčešća greška

Najčešća greška je oslanjanje na iste digitalne sisteme (mejl, interni portal, cloud CRM) za komunikaciju tokom krize koja je često baš uzrokovana padom tih istih sistema — plan komunikacije mora imati alternativu koja ne zavisi od onoga što se kvari. Druga česta greška je nedostatak jasnog ovlašćenja ko sme šta da kaže — bez toga, više osoba istovremeno improvizuje komunikaciju sa istim klijentom ili medijem, što stvara neusaglašene, ponekad kontradiktorne poruke tačno u trenutku kad je poverenje klijenata najpotrebnije.