ISO 22301 – Klauzula 5.1: Liderstvo i posvećenost

U jednoj rečenici: vrhovni menadžment mora aktivno da vodi i finansira sistem kontinuiteta poslovanja, ne samo da potpiše politiku i prepusti sve BCM koordinatoru.

Šta klauzula zapravo traži

Standard traži da najviše rukovodstvo pokaže liderstvo i posvećenost prema BCMS-u kroz konkretne, proverljive stvari, ne kroz uopštenu podršku na rečima. To uključuje: da politika i ciljevi kontinuiteta poslovanja budu usklađeni sa strateškim pravcem firme, da se zahtevi BCMS-a integrišu u redovne poslovne procese (ne postoje kao paralelni, izolovan projekat), da se obezbede potrebni resursi, da se lično komunicira važnost sistema zaposlenima, da se prati da li sistem zaista postiže planirane rezultate, i da se podstiče kontinuirano unapređenje. Deo ovoga je i eksplicitno određivanje nivoa rizika koji je firma spremna da prihvati — koliko dugo prekid sme da traje pre nego što postane neprihvatljiv, i koliko je firma spremna da uloži da to spreči.

Zašto je ovo bitno

BCM projekat koji nema stvarnu podršku vrha firme skoro uvek propadne na istom mestu: u trenutku kad treba odobriti budžet. BCM koordinator može da uradi savršenu analizu i preporuči, recimo, investiciju u rezervni izvor napajanja — ali ako niko iz uprave ne stoji iza toga kad se prave godišnji budžeti, ta preporuka gubi bitku od druge, "vidljivije" investicije, na primer nove opreme za proizvodnju. Liderstvo iz ove klauzule nije ceremonijalno potpisivanje dokumenta — to je razlika između sistema koji stvarno dobija resurse i sistema koji ostaje na papiru.

Primer iz prakse: Elektrotehna

U prvoj godini, BCM projekat u Elektrotehni je vodio isključivo BCM koordinator, uz formalnu podršku direktora koji je politiku kontinuiteta potpisao, ali se dalje nije uključivao. Kad je došlo vreme za godišnje budžetiranje, predlog za nabavku rezervnog dizel agregata za proizvodni pogon (identifikovan kao prioritet u proceni rizika) jednostavno nije ušao u razmatranje — nije bio na agendi nijednog sastanka uprave, jer ga niko od direktora nije lično zastupao pred ostalim članovima uprave koji su odlučivali o raspodeli kapitalnog budžeta. Situacija se promenila kad je generalni direktor, posle incidenta sa ERP sistemom opisanog ranije u seriji, lično prisustvovao prvoj vežbi simulacije prekida. Posle vežbe, uveo je kontinuitet poslovanja kao stalnu tačku na kvartalnim sastancima uprave, eksplicitno je odredio da firma prihvata najviše 8 sati prekida proizvodnje kao "podnošljiv" rizik (sve preko toga zahteva formalnu eskalaciju), i lično je najavio zaposlenima na sastanku firme da je kontinuitet poslovanja prioritet, ne administrativna formalnost. Već sledeće budžetske godine, rezervni agregat i obuka zamenskog tehničara za glavnu proizvodnu liniju bili su odobreni bez rasprave.

Smernice za dokumentaciju

Liderstvo se dokazuje tragovima u dokumentaciji, ne izjavama namere. Korisno je imati: zapisnike sa sastanaka uprave gde se BCM redovno pojavljuje kao tačka dnevnog reda, formalno određen i zapisan nivo prihvatljivog rizika (koliko prekida firma toleriše), odobrenja budžeta koja se mogu povezati sa preporukama iz procene rizika, i zapis o tome kako i kada je rukovodstvo komuniciralo važnost sistema zaposlenima (sastanak, interni mejl, prezentacija).

Najčešća greška

Najčešća greška je da rukovodstvo potpiše politiku kontinuiteta poslovanja jednom, na početku projekta, i posle toga se više ne pojavljuje osim eventualno pred audit. Bez rukovodstva koje redovno traži izveštaj o stanju sistema i koje je spremno da brani budžet za njega, BCM koordinator postaje usamljen glas koji piše dokumente za koje niko u firmi ne stoji iza njih kad dođe trenutak da se donese prava odluka. Druga česta greška je nedostatak jasno definisanog nivoa prihvatljivog rizika — bez toga, svako u firmi različito procenjuje šta je "dovoljno dobro", što vodi u neusaglašene odluke između odeljenja.